Tempo fa lessi un libro che ebbe un importante impatto sia sulla mia carriera sia sulla vita di tutti i giorni. Si tratta di “Samurai Manager, la montagna inaccessibile” di Pierluigi Tosato, edito da Edizioni Guerini Next (clicca qui per acquistare il libro su amazon.it).
L’autore, uno dei più conosciuti turn-around manager a livello globale, descrive come gli insegnamenti Kaizen (“miglioramento continuo”) siano sempre stati al centro della propria crescita, professionale e personale.
Uno di questi insegnamenti, su cui vorrei soffermarmi oggi, è la cultura del Gemba, romanizzazione del termine giapponese genba 現場 (“scena” o “postazione di lavoro”), che nel modello lean adottato da Toyota ha assunto il significato di “luogo dove si crea il valore aggiunto“.
Quando sentiamo parlare di “Gemba walk” (“camminata gemba”) si fa dunque riferimento all’andare a vedere con i propri occhi il luogo reale, il posto in cui accadono le cose.
Perché è così importante andare a vedere con i propri occhi?
Quante volte ci siamo imbattuti in situazioni in cui i manager danno indicazioni su come svolgere un’attività senza aver mai visto davvero come quel particolare compito venga realmente svolto? O, ancora, quando arrivano dall’alto processi e procedure senza avere contezza di come funzionino le cose da un punto di vista pratico e operativo?
Bene, l’andare a vedere con i propri occhi serve per entrare in diretto contatto con la realtà della situazione specifica. Serve per toccare con mano le difficoltà e le buone pratiche che sono in atto all’interno di team. Qualcosa che consente di verificare empiricamente dove è il valore e dove sono gli sprechi.
Non so quanti di voi ricordano il film “Brubaker” del 1980 con protagonista Robert Redford in cui, come neo direttore di una prigione, prima dell’insediamento ufficiale si finge detenuto per scoprire come funziona la realtà che andrà a dirigere, il tutto all’insaputa di secondini, detenuti e addirittura del direttore uscente (clicca qui per acquistare il DVD su amazon.it).
Ecco, questo è un esempio, forse un po’ estremo, di “Gemba walk”.
Toccare con mano la realtà specifica consente di identificare dove andare ad intervenire per apportare miglioramenti concreti che aggiungano effettivo valore.
Insieme alla cultura del genba un altro concetto molto importante nel miglioramento continuo è hansei, ossia il “mettersi continuamente in discussione, riconoscere i propri sbagli e debolezze e ripartire per migliorare, attraverso la presa di coscienza dei propri limiti” (cit. Tosato, “Samurai Manager”). Questo concetto è profondamente collegato con il saper accettare il fallimento e riconoscere i proprio limiti, pratiche fondamentali negli approcci agili. Approfondirò hansei in un altro articolo nel prossimo futuro.
Intanto, buon miglioramento continuo a tutti!
--- post 8/52/20 ---
Agile in azione, anche nella vita reale! 