Business Model Generation, strumenti Agile per l’innovazione! Il Canvas.

Quando si parla di Innovazione (si, quella con la “I” maiuscola) bisogna anche conoscere e utilizzare gli strumenti adatti. In questo ambito i canvas presentati nel libro “Business Model Generation” hanno aperto un filone molto Agile per l’identificazione e la creazione di nuovi modelli di business. Vediamo insieme di cosa si tratta.

Start-Up, Business Plan, Business Strategy, Vision e Mission, ecc… sono termini che sentiamo ormai quotidianamente. Sempre più spesso indissolubilmente legati al concetto di Innovazione. Altrettanto spesso, ci rendiamo conto di come alla base di queste parole (e delle relative frasi in cui sono utilizzate) non vi sia vera innovazione, ma solo la rivisitazione di modelli già visti e piuttosto scontati.

Un approccio completamente nuovo ci viene proposto nel libro di Alexander Osterwalder, del 2010,  Business Model Generation, dove siamo portati nel mondo del Design e del Visual Thinking per la gestione delle idee imprenditoriali. Poiché in Italia, lo scorso anno, si è finalmente iniziato a parlarne, penso sia giunto il momento di approfondire il tema, nella speranza che il 2016 segni il passaggio all’Innovazione anche in questo settore.

Per prima cosa diamo la definizione di Business Model: “Un modello di business descrive la logica di come un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore“.

Il principo alla base della creazione di modelli di business con questa metodologia è tanto semplice quanto geniale: offriamo valore con un prodotto/servizio a segmenti di clientela attraverso canali e relazioni e siamo in grado di produrre questo valore grazie a partner, risorse e attività chiave. Infine, qualsiasi idea, per funzionare, deve generare ricavi più di quanto costi.

Per individuare questi elementi portanti della nostra idea utilizziamo non business plan alti 1o cm zeppi di previsioni di flussi di cassa, ma un grande foglio di carta, tanti Post-It e iniziamo a disegnare… nello stile più Agile possibile!

Prima di introdurre il canvas vero e proprio diamo una breve descrizione degli elementi portanti.

1) Segmenti di clientela

Una organizzazione serve uno o più segmenti di clienti. Come possiamo individuare i diversi segmenti? Ecco alcune regole. I gruppi di clienti rappresentano segmenti diversi se:

• I loro bisogni richiedono e giustificano ordini distinti.
• Sono raggiunti da canali di distribuzione diversi.
• Richiedono diverse tipologie di relazioni.
• Hanno redditività sostanzialmente diverse.
• Sono disposti a pagare per differenti aspetti dell’offerta.

Alcuni esempi sono: mass market, mercati di nicchia, mercati segmentati o diversificati, mercati multi-sided, etc.

2) Valore Offerto (aka Value Proposition)

Descrive l’insieme di prodotti e servizi che creano valore per uno specifico segmento di clienti. Poiché risolve i problemi del cliente e soddisfa i suoi bisogni è il motivo per cui si viene scelti al posto di un’altra azienda. I valori possono essere quantitativi (prezzo, velocità del servizio, etc.) o qualitativi (design, customer experience, etc.). Il valore offerto può essere innovativo o “disruptive” per un determinato segmento di clienti o può aggiungere nuove e migliori caratteristiche a qualcosa di già esistente. Alcuni elementi di differenziazione di un valore possono essere:

• Originalità
• Performance
• Personalizzazione
• “Getting the Job Done”
• Design
• Brand/Status
• Prezzo
• Riduzione dei costi
• Riduzione dei rischi
• Accessibilità
• Convenienza/Usabilità

3) Canali

Come una azienda porta il proprio valore ai clienti? Attraverso la comunicazione, la distribuzione e i canali di vendita, più in generale: i Canali. Possono essere diretti o indiretti e propri o di partner. Possiamo identificare 5 fasi all’interno dei Canali:

• Consapevolezza: come aumentare quella della tua azienda verso i tuoi clienti?
• Valutazione: come possiamo aiutare il cliente a valutare al meglio il nostro Valore?
• Purchase: come permettiamo ai clienti di comprare il nostro prodotto o servizio?
• Delivery: come forniamo al cliente il nostro Valore?
• After Sales: come offriamo supporto (e che tipo) al nostro cliente dopo l’acquisizione del nostro Valore?

4) Relazione con i clienti

Devono essere stabilite e mantenute con tutti i diversi segmenti di clienti!

Tre sono le principali motivazioni che guidano la relazione con i clienti: acquisizione, fidelizzazione e incremento delle vendite (upselling). E possiamo distinguere diversi tipi di relazioni con i clienti:

• Assistenza personale: basata sul contatto interpersonale offre al cliente un contatto diretto con un addetto dell’azienda via email, telefono o altro.
• Assistenza personale dedicata: in questo caso la relazione è dedicata al cliente che avrà un singolo punto di contatto verso l’azienda.
• Self service: la relazione non è personale, ma l’azienda offre una serie di strumenti per la gestione di tutti i bisogni del cliente da parte dello stesso.
• Servizi automatici: l’evoluzione del self service, dove si può arrivare fino a simulare una relazione personale.
• Community: la condivisione della conoscenza e lo scambio delle informazioni tra i clienti è resa possibile direttamente dall’azienda.
• Co-creation: la punta massima della relazione, dove il cliente stesso è anche co-creatore del Valore.

5) Flussi di ricavi

Sono il risultato di un Valore offerto con successo ai clienti. E’ ciò che l’azienda riesce a ottenere dai segmenti di clienti. Possono anche esistere diversi flussi di ricavi da ogni segmento di clienti. Ecco alcuni modi per generale flussi di ricavi:

• Vendita di beni
• Canone d’uso
• Quote d’iscrizione
• Prestito/Noleggio/leasing
• Licenze
• Commissioni d’intermediazione
• Pubblicità

Per ogni tipo di flusso di ricavi possiamo avere due diversi meccanismi di definizione dei prezzi: fisso e dinamico. Il primo basa i prezzi su variabili statiche (listino predefinito, caratteristiche del prodotto, segmento di clientela, volume), mentre il secondo va variare i prezzi in base alle condizioni di mercato (trattativa, gestione della redditività, mercato in tempo reale, aste).

6) Risorse Chiave

Sono gli asset necessari per supportare gli elementi visti sino ad ora. Le risorse chiave possono essere:

• fisiche
• intellettuali
• umane
• finanziarie

Normalmente sono tutte presenti in un’azienda, ma la priorità è profondamente diversa in base al tipo di modello di business. Inoltre possono essere proprie, noleggiate o acquistate.

7) Attività Chiave

Identificano le cose più importanti da fare per rendere funzionante il proprio modello di business. Possono essere caratterizzate in questo modo:

• produzione (settore manifatturiero)
• problem solving (settore consulenza)
• piattaforma/rete (settore software di massa).

8) Partnership Chiave

Alcune attività possono essere assegnate all’esterno e alcune risorse acquisite dall’esterno. Tre solo le motivazioni principali per creare partnership:

• Ottimizzazione e economie di scala.
• Riduzione del rischio e dell’incertezza.
• Acquisizione di particolari risorse e attività.

9) Struttura dei costi

Sono i principali costi che si devono affrontare per portare avanti un determinato modello di business. Per alcuni modelli di business basse strutture di costi sono il driver principale. Possiamo individuare due macro-classi di modelli di business che definiscono le relative strutture di costi: modelli di business basati sui costi, si concentrano sulla riduzione dei costi ovunque sia possibile; modelli di business basati sul valore, dove la creazione di valore spesso ad alta personalizzazione è prioritario rispetto al basso costo dello stesso. Le strutture di costi possono avere queste caratteristiche:

• Costi fissi
• Costi variabili
• Economie di scala
• Economie di gamma

In questo video troviamo ben espressi i concetti sopra riportati:

Ed ecco il link al canvas ufficiale da poter scaricare e utilizzare:

BUSINESS MODEL CANVAS ITA UFFICIALE

Nel prossimo post vedremo i 5 pattern in cui ricadono la maggior parte di modelli di business secondo Osterwalder.

 

 

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Nota: i contenuti di questo post sono liberamente tratti dal libro Business Model Generation – Copyright 2010 by Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.