Agile for Management Forum 2020, parola d’ordine: contaminazione!

Il 22 Gennaio ho avuto il piacere di partecipare all’Agile for Management Forum, dove alcune delle maggiori aziende italiane hanno condiviso lo stato dell’arte della trasformazione Agile. Una giornata di proficui scambi di opinioni e di esperienze. Il tutto grazie all’organizzazione di Agile Reloaded Italia.

Nella suggestiva cornice del Palazzo delle Stelline in pieno centro a Milano si è svolta, mercoledì 22 Gennaio, la prima edizione dell’Agile for Management Forum.

Obiettivo della manifestazione: mettere a confronto le esperienze di sei aziende italiane di grande calibro che stanno affrontando un percorso di trasformazione Agile. Supportati dai ragazzi di Agile Reloaded, in ordine d’apparizione, troviamo: Credem Banca, Cattolica Assicurazioni, EnelX, Banca Sella, Vodafone e Findomestic. Per chi non li conoscesse, Agile Reloaded è una realtà consulenziale di spicco nel panorama agile italiano coinvolta nel supportare la comunità tramite produzione di contenuti, condivisione di esperienze e creazione di relazioni.

Sono i momenti di condivisione delle esperienze come questo, che permettono di portare la conoscenza delle pratiche agili ad un pubblico sempre maggiore. Dove la contaminazione è alla base del cambio di mindset e culturale necessario per avere successo.

Partendo dai 12 principi dell’Agile Manifesto for Software Development, nei sei talk si è provato a rispondere alla domanda “Cosa stanno facendo le aziende per implementare i principi?“. Esistono, ovviamente, approcci diversi.

C’è chi, come Vodafone, focalizza la trasformazione sulla velocità, agendo direttamente su intere divisioni e creando nell’arco di un solo anno una struttura composta da più di 50 squad agili. In questo caso, il forte endorsment ricevuto dalla struttura globale ha sicuramente facilitato il processo. L’Italia si è comunque distinta nel panorama internazionale grazie ai veloci tempi di reazione al cambiamento.

Piuttosto che Banca Sella, dove l’approccio al cambiamento è più leggero, trasformando un po’ alla volta la propria struttura. Partita con un’analisi effettuata nel 2019 e con alcuni esperimenti da cui si è tratto insegnamento, è giunta oggi ad un ulteriore ciclo iterativo con l’obiettivo di creare altri team agili entro la fine del primo trimestre del 2020.

Altri portano avanti la trasformazione già da diversi anni; ad esempio, Credem Banca ha piantato il primo seme di agilità nel 2014 con un percorso di formazione Lean dedicato ai mananger. Seme che è cresciuto negli anni sino alla creazione dell’Automation Centre (ACE), primo esperimento di team liquido. Il 2019 ha visto l’assunzione di un Chief Innovation & Digital Transformation Officer con il compito di “agilizzare” l’azienda, mettendo al centro tanto il cliente finale quanto i propri dipendenti.

Oppure Enel che affronta nel 2016 un profondo cambiamento d’immagine, rinnovando il proprio logo storico, e di strategia, introducendo il concetto di Open Power. Qui la trasformazione prende vita nella definizione di una nuova Global Digital Strategy portata avanti dal team di comunicazione digitale della holding del gruppo (di cui mi pregio di aver fatto parte sin dagli albori come consulente esterno). Strategia applicata worldwide su 11 country utilizzando un approccio Agile distribuito. Per poi vedere nel 2017 la definizione di 7 Customer Journey che andranno nel tempo ad inglobare, coordinandoli, più di 300 processi interni che prima vivevano in silos separati. Infine, con la creazione di EnelX società dedicata alle attività diverse dalla fornitura di luce e gas che, sin dalle sue origini nel 2018, viene concepita sui concetti agili.

Chi, come l’IT dell’Area Danni di Cattolica Assicurazioni, porta avanti un movimento di trasformazione centrato anche sulla crescita delle proprie persone. Dove prima la divisione IT era vista dal resto dell’azienda come un problema o, peggio ancora, un ostacolo, oggi invece viene riconosciuta come traino verso l’innovazione, non solo tecnologica ma anche organizzativa. Un compito che richiede un confronto costante con le altre divisioni nonostante ragionino ancora oggi per forecast e richieste di budget annuali su progetti ben difficili da immaginare a 12/24 mesi di distanza.

Un caso a sé è sicuramente quello di Findomestic del gruppo BNP Paribas, dove sono le Risorse Umane, grazie al coinvolgimento della divisione IT, che spingono al cambiamento! Il tutto nasce da una palese evidenza: i vecchi modelli organizzativi a struttura piramidale non riescono a sostenere la velocità con cui si muove il mercato. Le strutture piatte, in cui il potere decisionale è demandato in gran parte al team operativo con la guida dei manager, consente invece una velocità di risposta alle necessità dei clienti decisamente maggiore.

Proprio il tema del cambio del modello organizzativo è uno dei punti cardine di cui si parla a più riprese, anche nella tavola rotonda conclusiva. Il passaggio ad un’organizzazione “piatta” porta con sé, come sappiamo, alcuni problemi legati al middle management, che percepisce una riduzione notevole del suo “potere”. Percezione ovviamente errata poiché il potere non viene perso, ma viene solo cambiato: si passa da essere capi ad essere Leader!
E questo cambiamento può avvenire solo se si riesce a modificare il proprio stato mentale (mindset) nei confronti del lavoro, dei colleghi e del valore prodotto da ogni persona. Grazie ad una contaminazione culturale basata sul concetto di Agile Leadership.

Certo, in un percorso di trasformazione non mancano gli ostacoli. I relatori hanno parlato anche di quelli. Il più comune riguarda la mancanza di condivisione dell’approccio tra le diverse divisioni della stessa azienda: è estremamente difficile riuscire a essere agili quando i colleghi del Procurement o delle Risorse Umane lavorano ancora utilizzando vecchi paradigmi.
L’adozione di un nuovo modello organizzativo non può avvenire in modalità “big bang”, lo sappiamo, ma d’altro canto non possiamo pretendere che un’azienda diventi snella quando solo una parte lo è davvero e l’altra frena.
Purtroppo scalare il cambiamento è l’ostacolo maggiore per il quale non si è ancora trovata una soluzione. Ognuno sta sperimentando iterativamente. Ci rivedremo, magari l’anno prossimo, per capire se si è riusciti a superarlo.

Forse, stiamo passando dall’Agile Manifesto for Software Development all’Agile Manifesto for Company Transformation!

Buona trasformazione a tutti!

--- post 3/52/20 ---